Negocjacje to nie teoria – to praktyka, w której liczy się refleks, gotowość do działania i umiejętność trzymania emocji w ryzach. Dlatego stworzyliśmy metodę sparingów negocjacyjnych: realistycznych, intensywnych treningów 1:1, które rozwijają pewność siebie i skuteczność w realnych rozmowach.
Każdy sparing to spotkanie z profesjonalnym partnerem negocjacyjnym – konsultantem lub aktorem-trenerem, który wchodzi w rolę rozmówcy, opartą na starannie przygotowanym scenariuszu. Scenariusze te nie są przypadkowe: powstają na podstawie dogłębnych wywiadów z klientem, a czasem także obserwacji pracy (jobshadowing), by jak najdokładniej odzwierciedlić codzienne wyzwania uczestników.
Uczestnicy przez cały dzień mierzą się z kolejnymi sytuacjami – a każda z nich pozwala ćwiczyć inne elementy procesu negocjacyjnego: kotwiczenie, reagowanie na presję, kontrolowanie emocji, zmianę narracji. Sparing partner nie tylko odgrywa rolę – jest również uważnym obserwatorem i udziela precyzyjnego feedbacku. Uczestnicy otrzymują więc informacje zwrotne z trzech poziomów: własnego wglądu, obserwacji trenera oraz reakcji sparing partnera.
To intensywny trening, który przypomina sportowy sparing – nie chodzi w nim o wygraną, ale o rozwój: zwiększenie zakresu ruchu, pewności siebie, odwagi. Dzięki niemu uczestnicy uczą się nie tylko technik, ale też wewnętrznego przekonania: „mogę to zrobić”.
Dzieje się tak dlatego, że ludzie, którzy czują się częścią zespołu, są bardziej zmotywowani do podejmowania wyzwań i skutecznej komunikacji.
Źródło: badanie eksperymentalne Cues of working together fuel intrinsic motivation Stanford (2014 r.)
W treningu asertywności uczestnicy uczą się stylu komunikacji, który zachęca do bezpośredniego wyrażania się. Jednak istnieje wiele dowodów na to, że ludzie zachowujący się zgodnie z teoretycznie asertywnym stylem są często postrzegani jako agresywni i wrodzy.
Źródło: Developing the Functional Assertiveness Scale: Measuring Dimensions of Objective Effectiveness and Pragmatic Politeness Takashi Mitamura (2018 r.) za Wilson, Gallois (1998 r.)
Nadawca uzyskuje oczekiwane rezultaty od innych.
|
Komunikacja interpersonalna, która ma miejsce, gdy nadawca napotyka problemy interpersonalne, którenależy rozwiązać, lub ma cele, które powinny zostać osiągnięte, a przekaz tego nadawcy jest postrzegany jako odpowiedni przez odbiorcę. Ważną cechą funkcjonalnej asertywności jest to, że jest ona rozumiana jako forma komunikacji uwzględniająca zarówno perspektywę nadawcy, jak i odbiorcy. Dlatego też koncepcja ta jest wrażliwa na kontekst społeczny, który decyduje o tym, czy dane zachowanie asertywne jest akceptowalne. |
Sposób mówienia nadawcy wywołuje u odbiorcy uczucia, które ten uznaje za odpowiednie.
|
Źródło: Developing the Functional Assertiveness Scale: Measuring Dimensions of Objective Effectiveness and Pragmatic Politeness Takashi Mitamura (2018 r.)
Konfrontacyjny styl komunikacji w negocjacjach pozycyjnych zwiększa wynik skrajnie niekorzystny dla jednej ze stron oraz zwiększa prawdopodobieństwo wejścia w spiralę konfliktu.
Źródło: badania empiryczne Take the Right Turn: The Role of Social Signals and Action–Reaction Sequences in Enacting Turning Pointsin Negotiations (2020 r.) za Breaking the bonds of reciprocity in negotiations Brett, Shapiro, & Lytle, (1998 r.)
Według badań śledzących czas pracy, menedżerowie poświęcają od 15% do 26% czasu pracy na negocjacje
Źródło: Negotiation Impasses: Types, Causes, and Resolutions Schweinsberg, Thau, Pillutla (2022 r.) za Files (1981 r.) Gentry, Harris, Baker, & Brittain Leslie (2008 r.) Haas, Porat, & Vaughan, (1969 r.); Steinitz, (2017 r.); Thomas & Schmidt, (1976 r.)
twarde strategie prowadzą do lepszych wyników ekonomicznych negocjacji, podczas gdy strategie miękkie prowadzą do wyższych wyników społeczno-emocjonalnych.
Źródła: Being Tough or Being Nice? A Meta-Analysis on the Impact of Hard- and Softline Strategies in Distributive Negotiations Huffmeier, Freund, Lüneburg, Zerres, Backhaus, Hertel (2014 r.)
dowody empiryczne sugerują, że połączenie ekstremalnych ofert i rzadkich i/lub drobnych ustępstw zapewnia optymalne indywidualne wyniki
Źródła: Being Tough or Being Nice? A Meta-Analysis on the Impact of Hard- and Softline Strategies in Distributive Negotiations Huffmeier, Freund, Lüneburg, Zerres, Backhaus, Hertel (2014) za Huang, Lin, & Yuan (2006 r.)
Negocjatorzy z niskim poczuciem własnej skuteczności
(ang. Self efficacy) decydują się na wybór niższych celów negocjacji.
Źródła: Advancing validity of self-efficacy in negotiation through focusing at the domain level Miles, Maurer 2012 za Locke et al., 1984
Oprócz tego osiągały 4–6% wzrost EBIT, co przekłada się na realny wzrost zyskowności przedsiębiorstw.
Co miało na to wpływ:
Wnioski:
Źródło: Journal of Business Economics, vol. 92(2), 2021, Markus Mayer & Markus Voeth (Uniwersytet Hohenheim), Improving negotiation success in B2B sales organizations: is structured negotiation management a success factor?
Badanie przeprowadzone przez OPP Ltd i CIPD w Wielkiej Brytanii wykazało, że 85% pracowników doświadcza konfliktów w pracy, a aż 25% z nich przyznało, że te konflikty doprowadziły do absencji.
Skuteczne zarządzanie konfliktem może więc realnie obniżyć koszty nieobecności i zwiększyć obecność zespołu.
Raport „Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive” wykazał, że firmy, które zainwestowały w szkolenia z zarządzania konfliktem, odnotowały poprawę produktywności w zespołach o 27% oraz redukcję rotacji o 22%.
Badanie opublikowane w „Harvard Business Review” wykazało, że zespoły, które skutecznie rozwiązują konflikty, osiągają o 30% lepsze wyniki efektywności i mają o 25% wyższy poziom satysfakcji pracowników w porównaniu do zespołów, które nie radzą sobie z konfliktem.
Badania przeprowadzone przez Acas (UK) wskazują, że konstruktywne podejście do konfliktu może przynieść oszczędności sięgające nawet 1,5 miliarda funtów rocznie w gospodarce brytyjskiej, głównie przez zmniejszenie liczby sporów formalnych i procesów sądowych.
Badanie opublikowane w „Journal of Management” wskazuje, że asertywność kluczowych członków zespołu pozytywnie wpływa zarówno na wydajność zespołu, jak i satysfakcję z pracy. Wyniki sugerują, że asertywność sprzyja lepszej komunikacji i koordynacji w zespole, co przekłada się na wyższe wyniki.
W artykule opublikowanym w „Journal of Applied Psychology” podkreślono, że asertywność członków zespołu pozytywnie wpływa na jakość wymiany lider-członek zespołu (LMX). Lepsza jakość tej relacji sprzyja komunikacji i zaufaniu, co pozytywnie przekłada się na efektywność zespołu.
Badanie opublikowane w „Journal of Business and Psychology” analizowało rolę asertywności w efektywności zespołu, uwzględniając klimat zespołowy jako czynnik moderujący. Wyniki sugerują, że w zespołach o pozytywnym klimacie, asertywność członków przyczynia się do lepszej współpracy i osiągania celów.
Meta-analiza opublikowana w „Journal of Applied Psychology” wykazała, że asertywność pracowników jest związana z wyższą satysfakcją z pracy i niższymi intencjami zmiany miejsca pracy. Pracownicy asertywni częściej wyrażają swoje potrzeby i oczekiwania, co prowadzi do lepszych relacji z przełożonymi i współpracownikami.
Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Stanforda wykazały, że zespoły, które stosują zasady komunikacji kooperacyjnej w sytuacjach konfliktu, osiągają o 34% wyższe wyniki w rozwiązywaniu złożonych problemów niż zespoły stosujące komunikację konfrontacyjną.
Podejście „my przeciwko problemowi, a nie sobie nawzajem” przynosi wymierne korzyści efektywnościowe.
Metaanaliza opublikowana w „International Journal of Listening” potwierdza, że aktywne słuchanie ma istotny wpływ na jakość relacji interpersonalnych – zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Uczestnicy, którzy doświadczyli aktywnego słuchania, deklarowali większe poczucie zrozumienia, empatii i otwartości ze strony rozmówcy.
Przegląd badań opublikowany przez Harvard Business Review wskazuje, że liderzy, którzy słuchają uważnie, tworzą zespoły bardziej zaangażowane, kreatywne i odporne na kryzysy. Słuchanie w miejscu pracy działa jak katalizator relacji i zwiększa poczucie wpływu u pracowników.
Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Rotterdamu wykazały, że liderzy, którzy aktywnie słuchają swoich pracowników, są postrzegani jako bardziej kompetentni, sprawiedliwi i godni zaufania. Taki styl komunikacji zwiększa nie tylko morale zespołu, ale także gotowość pracowników do dzielenia się pomysłami i informacjami zwrotnymi.
Konfrontacyjny styl komunikacji w negocjacjach zwiększa wynik skrajnie niekorzystny dla jednej ze stron oraz zwiększa prawdopodobieństwo wejścia w spiralę konfliktu.
Źródło: Take the Right Turn: The Role of Social Signals and Action–Reaction Sequences in Enacting Turning Pointsin Negotiations (2020)
Osoby negocjujące stosujące pełny model negocjacji kryzysowych w negocjacjach biznesowych osiąga wyższy poziom skuteczności.
Źródło: Uniwersytet Twente (2023 r.)
Konflikty i nieudane negocjacje są powszechne w organizacjach i między nimi, kosztując zaangażowane strony znaczną ilość czasu, energii i pieniędzy.
Źródła: Brett et al. (1998)
Negocjacje są z natury emocjonalne.
Źródło: Morris i Keltner 2000
Poczucie własnej skuteczności w prowadzeniu negocjacji prognozuje wynik negocjacji zarówno w prostych negocjacjach dotyczących jednej kwestii jak i w kompleksowych wielowątkowych.
Źródło: Advancing validity of self-efficacy in negotiation through focusing at the domain level Miles, Maurer 2012
Wnioski: problemy zdrowia psychicznego w pracy (głównie związane z przewlekłym stresem) kosztują globalną gospodarkę ok. 1 biliona USD rocznie w postaci spadku produktywności.
Źródło: WHO, Mental health in the workplace (2020)
Wnioski:
Źródło: WHO, Mental health in the workplace (2020)
Źródło: Addressing employee burnout – McKinsey Health Institute
Emocje są konstruowane, a nie wrodzone. Kontekst i wiedza wpływają na to, jak emocje są doświadczane. Zarządzanie emocjami = zarządzanie interpretacjami i przewidywaniami mózgu.
Barrett, L. F., Adolphs, R., Marsella, S., Martinez, A., & Pollak, S. (2019). Emotional Expressions Reconsidered: Challenges to Inferring Emotion From Human Facial Movements.
Lindquist, K. A., Wager, T. D., Kober, H., Bliss-Moreau, E., & Barrett, L. F. (2012). The brain basis of emotion: A meta-analytic review.
Badanie 1300 liderów L&D planujących rozwój wskazało: nadawanie ludzkiego wymiaru przywództwu w erze cyfrowej i inspirowanie oraz motywowanie pracowników jako jedno głównych wyzwań biznesu.
Kluczowe umiejętności (75% wskazań i więcej):
Empatia, informacja zawrotna i słuchanie
Inteligencja emocjonalna i społeczna
Źródło: Ready for Anything Report Harvard Business School Publishing 2023
Dla 600 polskich pracowników ocena samopoczucia i nastroju w pracy i ocena zdrowia psychicznego wiązała się z poziomem oceny relacji z bezpośrednim przełożonym.
Źródło: badanie Człowiek istota ultraspołeczna (2024)
Wdrażanie projektów dot. przygotowania i trenowania umiejętności negocjacyjnych prowadzi do zwrotu z inwestycji o 11%.
Źródło: Red Bear (2023)
Mówcy stosujący perswazyjną technikę prezentacji osiągają o 76% wyższą skuteczność w realizacji celów oraz zwiększają poziom zaangażowania słuchacy.
Harvard Business Review 2023
Dr Paweł Koniak (SWPS) zbadał w jaki sposób przeprowadził badanie potwierdzające, że dwuznaczność argumentacyjna może prowadzić do depolaryzacji postaw badanych.
Dr Paweł Koniak (SWPS) zbadał w jaki sposób przeprowadził badanie potwierdzające, że dwuznaczność argumentacyjna może prowadzić do depolaryzacji postaw badanych.
Wysokie wyniki w skali AELS Active-Empathic Listening Scale korelowały z lepszą jakością relacji interpersonalnych, wyższym zaufaniem i skuteczniejszą komunikacją.
Bodie, G. D. (2011)
Eksperyment „tapping study” pozwolił udowodnić jak silnie zakładamy, że inni z łatwością trafnie zrozumieją nasze intencje oraz jak duży jest rozdźwięk między naszymi intencjami a ich interpretują u innych.
Źródło: The rocky road from actions to intentions, Elisabeth Newton, 1990 Uniwersytet Stanford
Eksperyment „zastawa stołowa” pozwolił udowodnić, że łączenie bardzo przekonujących dowodów w prezentacji z faktami o niskim znaczeniu znacząco osłabia wartość argumentacji. Zjawisko to nazwano rozważnianiem danych.
Źródło: Less Is Better: When Low-value Options Are Valued More Highly than High-value Options — Journal of Behavioral Decision Making, rok 1998 Christopher Hsee of the University of Chicago
Narracyjne przedstawienie argumentów z wykorzystaniem historii w porównaniu z pozbawionym historii opisem zwiększyło prawdopodobieństwo udzielenia pomocy/działania w myśl przedstawionych rekomendacji
Źródło: Trzebiński i Zatorski, 2004
Osoby o autonarracji silnie skoncentrowanej wokół bieżących zamierzeń życiowych, w większym stopniu realizowały te zamierzenia w porównaniu z ludźmi, których autonarracja była w wysokim stopniu rozproszona
Źródło: Trzebiński, 2002
Przewaga narracyjnego ujęcia argumentacji nad danymi statystycznymi, kiedy celem jest przezwyciężenie zobojętnienia wobec tematu (ang. psychic numbing).
Źródło: Slovic, 2007
Znaczny wzrost wartości (w porównaniu z ceną zakupu) prostego przedmiotu na aukcji eBay, jeśli był opisany historią
Źródło: Walker i Glenn, 2021
Wpływ narracji na stygmatyzację – narracje były skuteczne w zmniejszaniu stygmatyzacji szczególnie skonstruowane z pierwszoosobowego punktu widzenia.
Źródło: Basic & Applied Social Psychology, Jan/Feb2022, Business Source Ultimate, Zhuang, Jie; Guidry, Ashley
Obecność przykładu zwiększała zaangażowanie w przedstawianą historię, której wykorzystanie wzmacniało wpływ na odbiorców – zgodność z przekazem ich postaw i intencji działania/zachowania.
Źródło: Journalism & Mass Communication Quarterly, Jun 2021, Oschatz, Corinna; Emde-Lachmund, Katharina; Klimmt, Christoph
Walencja zakończenia opowieści jest elementem wspólnym dla wszystkich historii i wpływa na sposób, w jaki jednostki reagują na opowieść i są przez nią przekonywane. Opowieść ostrzegawcza ma pozytywne zakończenie wzmacnia refleksję nad znaczeniem przekazu, a następnie wzmacnia przekonania spójne z historią
Źródło:Hamby, Anne; Brinberg, David, Journal of Advertising, 2016
56,000 pracowników z 50 krajów
62% doświadczyło więcej zmian w ostatnim roku niż 12 wcześniej
53% czuje że zmian jest zbyt dużo na raz
47% obawia się utraty pracy spowodowanych zmianami jakich doświadczyli
44% nie rozumie powodu zmian kiedy sprawy mają się dobrze
Źródło: PwC’s Global Workforce Hopes and Fears Survey 2024 of 56,600 workers across 50 countries and regions
Czteroletnia obserwacja 62. transformacji korporacyjnych pokazała:
• słaba realizacja to tylko część problemu;
• winną jest również błędna diagnoza.
Rekomendacje dla zespołów zarządzających:
Zanim zaczną martwić się o to, jak dokonać zmian, muszą dowiedzieć się, co należy zmienić a w szczególności, co należy zmienić w pierwszej kolejności.
Źródło: Brak podanego źródła
Innowacja = zmiany, które się nie skończą
polskich prezesów deklaruje rozwój innowacyjnych produktów i usług
Źródło: 28 CEO Survey PWC (2025)
W badaniu oceniono wpływ interaktywnego warsztatu „Difficult Conversations” na samoocenę uczestników w zakresie pewności siebie, wiedzy i umiejętności prowadzenia trudnych rozmów. W badaniu wzięło udział 886 uczestników.
Wyniki:
Źródło: BMJ Supportive & Palliative Care (2018), dostępne w PubMed Central
DOI: 10.1136/bmjspcare-2017-001447
Link: PubMed Central
Opis badania:
Badanie przeprowadzone przez naukowców z Binghamton University wykazało, że trudne rozmowy mogą poprawić relacje w pracy i stanowić cenne narzędzie radzenia sobie ze stresem zawodowym, pod warunkiem, że liderzy i pracownicy poświęcą czas na wzajemne zrozumienie i znalezienie wspólnej płaszczyzny.
Źródło: Binghamton University News (2024)
Link: binghamton.edu
Opis badania:
Badanie analizowało wpływ szkoleń z trudnych rozmów na różne aspekty funkcjonowania pracowników i organizacji.
Wyniki:
Psychology
Link: Elevation Occ PsyAchievers
Źródło: Elevation Occupational Psychology
Link: Elevation Occ PsyAchievers
Praktyka zespołowa podnosząca efektywność
Zastosowanie praktyki Podsumowania „po zadaniu”, które obejmowało zarówno sposób współpracy w zespole przy realizacji zadania oraz zawartość samego zadania bardziej podniosło efektywność niż kiedy dotyczyło wyłącznie współpracy.
Źródło: badanie After action reviews in teams: Comparing the effects of teamwork and taskwork focus. (2025)
pracowników czuje się bardziej zmotywowanych, gdy ich indywidualne cele są zgodne z celami zespołu i firmy
Źródło: Raport PwC (2022 r.)
wskaźników powodzenia projektów dzięki silnej komunikacji i współpracy zespołowej.
Źródło: Badanie Microsoft (2023)
„Skuteczność zespołu wciąż jest ważnym celem: jak upewnić się, że masz wszystkie odpowiednie mechanizmy i kulturę wspierającą dobrostan pracowników, a następnie jak efektywnie współpracować, współdziałać i wyciągać z każdego to, co najlepsze, oraz maksymalizować ich czas.”
L&D Leader globalnej firmy technologicznej
Źródło: Ready for Anything Report Harvard Business School Publishing 2023
respondentów uważa, że praca zespołowa między działami i innymi jednostkami biznesowymi jest ważna lub bardzo ważna dla ich ogólnej satysfakcji z pracy.
Źródło: badanie Statista (2016)
inicjatyw zmian organizacyjnych albo kończy się niepowodzeniem, albo nie osiąga zamierzonych celów
Czteroletnia obserwacja 62. transformacji korporacyjnych pokazała:
Rekomendacje dla zespołów zarządzających:
Zanim zaczną martwić się o to, jak dokonać zmian, muszą dowiedzieć się, co należy zmienić a w szczególności, co należy zmienić w pierwszej kolejności
Źródło: What Everyone Gets Wrong About Change Management Poor execution is only part of the problem. by N. Anand and Jean-Louis Barsoux 2017
doświadczyło więcej zmian w ostatnim roku niż 12 wcześniej
czuje że zmian jest zbyt dużo na raz
obawia się utraty pracy spowodowanych zmianami jakich doświadczyli
nie rozumie powodu zmian kiedy sprawy mają się dobrze
Źródło: Raport PwC (2022 r.)
Innowacja = zmiany, które się nie skończą
polskich prezesów deklaruje rozwój innowacyjnych produktów i usług
Źródło: 28 CEO Survey PWC (2025)
co powiedziało 7000 liderów z 48 tys. organizacji
Wyzwania menedżerów liniowych:
Źródło: Center for Creative Leadership wrzesień 2024
raport The Top 20 Leadership Challenges
bardziej prawdopodobieństwo, że organizacje będą zdrowe.
Źródło: McKinsey Quaterly sierpień 2024, Healthy organizations keep winning, but the rules are changing fast
co powiedziało 7000 liderów z 48 tys. organizacji
Wyzwania menedżerów średniego szczebla:
Źródło: Center for Creative Leadership wrzesień 2024
raport The Top 20 Leadership Challenges
nadawanie ludzkiego wymiaru przywództwu w erze cyfrowej i inspirowanie oraz motywowanie pracowników jako jedno głównych wyzwań biznesu.
Kluczowe umiejętności (75% wskazań i więcej):
Źródło: Ready for Anything Report Harvard Business School Publishing 2023
Źródło: www.slideshare.net+1quantumworkplace.com+1
w którym pracownicy wspierają się nawzajem w rozwoju zawodowym, prowadzony jest od ponad 20 lat. Jest to częścią inicjatywy The Google School, mającej na celu rozwój kariery i umiejętności pracowników.
Googlere:Work
Kluczowe dane z wewnętrznych badań Google:
Program g2g Coaching oferuje elastyczne opcje: od pojedynczych sesji skoncentrowanych na konkretnych umiejętnościach, po dłuższe, trwające od trzech do sześciu miesięcy, programy rozwoju kariery. Dostęp do coachów jest otwarty dla wszystkich pełnoetatowych pracowników Google na całym świecie.
– The impact of a peer coaching programme on the academic performance of undergraduate students: a mixed methods study – (2016) analizuje wpływ programu peer coachingu na wyniki akademickie studentów studiów licencjackich.
Kluczowe wnioski z badania
Badanie to zostało opublikowane w czasopiśmie Journal of Learning Development in Higher Education i jest dostępne online:
ResearchGate+2Academia+2journal.aldinhac.uk+2
– Peer coaching a wypalenie zawodowe nauczycieli.
Kluczowe wnioski:
Wyniki badania wskazują, że uczestnictwo w cyklach peer coachingu:
Widzo-aktorzy obserwują losy Oli, Kierowniczki Regionu Sprzedaży w firmie „3 KOLBY”. Zmiana strategii firmy oraz działania i zaniechania Oli powodują wiele konsekwencji. Jaki wpływ ma na to Renata – szefowa Oli? Jak reaguje zespół sprzedawców prowadzony przez Olę? Jaką rolę odegra nowo zatrudniony PM Konrad? To nasza historia.
Co innego mogła zrobić Ola? Jak mogła wykorzystać swoją sprawczość? Widzo-aktorzy wraz z Jokerem/Jokerką nazywają emocje i analizują kluczowe momenty decydujące o losach bohaterów.
Każdy z widzo-aktorów może zmienić historię Oli, mówiąc „Stop” w momencie, w którym zachowałby się inaczej niż ona. Wchodząc w rolę Oli, uczestnik wpływa na bieg wydarzeń zgodnie ze strategią, jaką obrał. Aktorzy dostosowują swoje zachowania do nowej sytuacji. Na tzw. „gorących krzesłach” widzo-aktorzy mogą zadać pytania aktorom. Pozwala to dotrzeć do motywacji bohaterki, poznać relacje łączące ją z innymi bohaterami spektaklu – poszerzyć perspektywę.
Szeroko zakrojona ankieta przeprowadzona przez Boston Consulting Group wykazała, że
organizacji uznało innowacyjność za swój strategiczny priorytet, zapewniający trwałą przewagę konkurencyjną
Źródło: Lin 2022
Badania spójnie potwierdzają: przywództwo włączające pozytywnie wpływa na innowacyjne zachowania w pracy
Źródła:
Ma silny związek z:
Źródło: Badanie Rola przywództwa włączającego w promowaniu bezpieczeństwa psychologicznego i otwartości na różnorodność poprzez różnorodność, równość i praktyki Woods, Zajac, Middleton, Cavanaugh, Hayes, Johnson, Holladay 2024
Organizacje osiągające sukcesy w realizacji celów DEI mają 1,9 razy większe prawdopodobieństwo posiadania wysoce produktywnej siły roboczej
Źródło: raport trendów HR Mcleanand Company (2024)
63% organizacji badanych w latach 2021-2023 nie posiadało strategii różnorodności, równości i integracji (DEI) i nie udało się im być włączającymi bez planu strategicznego i dedykowanych zasobów.
Źródło: raport trendów HR Mcleanand Company (2023)
Zwiększona reprezentacja kobiet jest silnie skorelowana z rentownością. Firmy, których najlepsze zespoły są najbardziej zróżnicowane pod względem płci, mają o:
większe szanse na osiągnięcie większej rentowności niż ich najmniej zróżnicowani koledzy.
Firmy z najbardziej zróżnicowanymi pod względem płci zespołami kierowniczymi mają o:
większe szanse na osiągnięcie wyższej wartości niż firmy z najmniej zróżnicowanymi zespołami kierowniczymi.
Źródło: McKinsey
inicjatyw zmian organizacyjnych albo kończy się niepowodzeniem, albo nie osiąga zamierzonych celów
Zanim zaczną martwić się o to, jak dokonać zmian, muszą dowiedzieć się, co należy zmienić a w szczególności, co należy zmienić w pierwszej kolejności.
Źródło: What Everyone Gets Wrong About Change Management Poor execution is only part of the problem. by N. Anand and Jean-Louis Barsoux 2017
co powiedziało 7000 liderów z 48 tys. organizacji
Źródło: Center for Creative Leadership wrzesień 2024 raport The Top 20 Leadership Challenges
Źródła: przegląd wybranych badań Yuan i in., 2023; Martin i in., 2016 badania Yadav i Chaudhari, 2023.
bardziej prawdopodobieństwo, że organizacje będą zdrowe.
Źródło: McKinsey Quaterly sierpień 2024, Healthy organizations keep winning, but the rules are changing fast
Źródło: Red Bear (2023)
Bodie, G. D. (2011)
Harvard Business Review 2023
Źródło: Advancing validity of self-efficacy in negotiation through focusing at the domain level Miles, Maurer 2012
Źródło: Morris i Keltner 2000
Źródła: Brett et al. (1998)
Źródło: Uniwersytet Twente (2023 r.)
Źródło: Thunderbird School of Global Management (2022)
mogą skutkować niewykorzystanymi szansami i dużymi stratami finansowymi oraz mogą zagrozić przetrwaniu organizacji.
Źródło: Take the Right Turn: The Role of Social Signals and Action–Reaction Sequences in Enacting Turning Points in Negotiations, Michele Griessmair, Johannes Gettinger (2020)
Źródła: Ashenfelter&Currie, (1990); Backus et al., (2020)
Konfrontacyjny styl komunikacji w negocjacjach zwiększa wynik skrajnie niekorzystny dla jednej ze stron oraz zwiększa prawdopodobieństwo wejścia w spiralę konfliktu.
Źródło: Take the Right Turn: The Role of Social Signals and Action–Reaction Sequences in Enacting Turning Pointsin Negotiations (2020)
McKinsey, 2022
Google: Badania przeprowadzone przez Google w ramach projektu Arystoteles ujawniają, że najważniejszym czynnikiem wpływającym na sukces zespołów jest psychologiczne bezpieczeństwo – zaufanie i otwarta komunikacja, które pozwalają członkom zespołu dzielić się pomysłami, wyzwaniami i obawami bez obawy o ocenę. Zespoły, które wykazują wysoki poziom psychologicznego bezpieczeństwa, osiągają lepsze wyniki i szybciej rozwiązują problemy.
wskazują, że 70% zespołów boryka się z problemami komunikacyjnymi, które prowadzą do braku zaufania, niejasnych ról i konfliktów, które mogą paraliżować organizację. Po wdrożeniu strategii przełamywania tych barier, zespoły stają się bardziej zgrane i efektywne.
Trzy praktyki zespołowe podnoszące efektywność w obliczu problemów wymagających przełomowych rozwiązań
Kontakty wysokiej jakości – pojawiają się przy pojedynczej okazji, nie muszą wiązać się z długimi relacjami, dotyczą dwóch osób, mikro-części codziennych interakcji. Mają następujące charakterystyki: wysoka zdolność unoszenia pojawiających się emocji, elastyczność w reagowaniu na różne sytuacje i otwartość na nowe (idee). Determinują efektywność zespołów w organizacji w rozwiązujących złożone problemy.
– zwiększenie poczucia pilności i wzajemnej zależności, by zwiększyć natężenie interakcji
– zaangażowanie w tworzenie rozwiązania przez otwarte i dociekliwe pytania
– wykorzystanie bliskości fizycznej, tworzenie fragmentów pomysłów i rozwiązań w formie wizualnej, aby ułatwić rozszerzone i pogłębione połączenie między ludźmi i nowymi kombinacjami wiedzy.
Źródło: wnioski z empirycznego studium przypadku When Stakes are High and Guards are Low: High-quality Connections in Knowledge Creation (2015 r.)