Współpraca

Kapitał społeczny – to się opłaca

Budując razem, tworzymy kapitał, którego
rywalizacja nigdy nie zbuduje

„Wojna przyspiesza rozwój”, „dziel i rządź”… przez wiele lat te stwierdzenia wydawały się powszechnie obowiązującymi prawdami. Nowe technologie również sprzyjają antagonizmom, algorytmy social mediów coraz bardziej zamykają nas w swoich bańkach informacyjnych. Praca zdalna jest wygodna, ale powoduje rozluźnienie relacji pracowniczych. Czy osławione „silosy” w organizacji to naturalny stan funkcjonowania? Koncepcja budowania kapitału społecznego daje dowody, że kooperacja i budowanie więzi jest kluczową kompetencją XXI wieku, że to właśnie „współpraca przyspiesza rozwój”, a liderów wyposaża w użyteczne narzędzia zarządzania służące podejściu „łącz i rządź”.

Co jest dowodem?

Na pytanie „Która z dwóch opinii dotyczących życia społecznego w Polsce jest bliższa pana(i) poglądom?” tylko 24% osób wybiera podejście oparte na zaufaniu, a aż 74% na ostrożności.( CBOS 2024)

Respondenci posiadający dobre relacje w pracy (rozwinięte sieci społeczne) mają o 20% wyższe poczucie spełnienia w pracy, o 19% większe zadowolenie z pracy oraz o 19% rzadziej poszukują zmiany pracy. (Microsoft Work Trend Index 2022)

Organizacje o wysokim poziomie zaufania mają o 50% niższy wskaźnik rotacji, a pracownicy 3 razy częściej deklarują chęć wykonania dodatkowej pracy jeżeli będzie to potrzebne. (Great Place to Work 2022)

68% dorosłych Polaków przyznaje, że doświadcza samotności w różnym stopniu, a 23% badanych deklaruje, że żyje w izolacji społecznej. (UM Wrocław 2025)

Co się zmieni?

Po szkoleniu osoby uczestniczące:

świadomie budują relacje oparte na współpracy, rozumiejąc, że kooperacja przynosi większe korzyści niż rywalizacja i indywidualizm.
komunikują się z innymi, wykorzystując zasady otwartości i uważności na innych.
budują silniejsze więzi społeczne, co przekłada się na większe zaangażowanie i motywację do działania.
poszerzają swoją sieć kontaktów w organizacji, wychodząc poza najbliższe otoczenia
korzystają z narzędzi zwiększających zaufanie zarówno do nich, jak i do całej organizacji.
odważnie poszukują inspiracji i wzajemnego wsparcia, szczególnie w sytuacjach wymagających odporności psychicznej.
lepiej radzą sobie z konfliktami i napięciami, przekształcając je w konstruktywne dyskusje i okazje do rozwoju relacji.
inspirują innych do wspólnego działania i brania odpowiedzialności za cele zespołu/organizacji.

Co jest wyjątkowe?

Gra symulacyjna
„wspólna sprawa”

pozwalająca zobaczyć zarówno przyczyny, jak i efekty wchodzenia w strategię rywalizacyjną lub kooperacyjną. Dlaczego tak łatwo budzi się w nas podejście „wygrać z innymi”, a trudniej „razem zyskać jak najwięcej”?

lepiej mieć w pracy kilka „głębokich” relacji, przyjaciół na których zawsze możesz liczyć, czy może raczej powinniśmy budować płytkie, ale szerokie kontakty? Po analizie sieci swoich relacji w firmie uczestnicy świadomie planują, które kontakty należy rozwijać, budować, a które… ograniczać.

Analiza swoich
sieci społecznych

Gra „nowy projekt”

rywalizacja nie jest jedynym podejściem utrudniającym współpracą. Strategia „stanę z boku”, mimo, że nie jest konfrontacyjna, również bardzo utrudnia budowanie kapitału społecznego. Dlaczego ludzie tak chętnie wchodzą w rolę „bezpiecznego zdystansowania się” od innych? Jak ich zachęcić, żeby mówili otwarcie o swoich potrzebach, pomysłach i trudnościach. Odpowiedź daje „skala współpracy”, narzędzie opracowane przez holenderskich trenerów Schoe i Vullingsa.

„mój zespół mi ufa”, chyba każdej osobie zarządzającej zależy, żeby móc tak pomyśleć. Jak to osiągnąć? Czy konieczne są jakieś spektakularne działania? A może to właśnie drobne, codzienne działania managerskie budują (lub niszczą) zaufanie do nas i do organizacji. Koncepcja „15 zachowań budujących zaufania”, autorstwa S.Coveya, pozwala uczestnikom na świadomy wybór narzędzi zwiększających poziom zaufania, spójnych z ich osobowością i stylem zarządzania.

Symulacja „zebranie zespołowe”

Gra „pomóż mi”

jednym z głównych celów zarządzania ludźmi jest zwiększanie ich efektywności. Co powinien robić „dobry” manager, rozwijać ich indywidualną przedsiębiorczość i pomysłowość, a może… uczyć ich, że mogą prosić o pomoc? Margaret Heffernan uważa, że jedną z głównych barier współpracy jest lęk przed okazaniem swojej niekompetencji. Wolimy sami walczyć z problemem niż ujawnić, że czegoś nie wiemy i odważyć się poprosić o pomoc.

Dyskusja „jak trwoga
to do… managera?”

Co do wdrożenia?

Warstwowa koncepcja kapitału społecznego
Techniki sprzyjające porozumieniu M. Goulstona
Koncepcja „skali współpracy” z elementami rozwiązywania konfliktu i udzielania feedbacku
Mapa swoich sieci społecznych w organizacji. Analiza silosów.
15 zachowań zwiększających zaufanie do lidera